Реальное лицо трудности культурных конфигураций
Учебные материалы


Реальное лицо сложности культурных изменений



Карта сайта pumpingdesign.ru

«...Социальная среда, в которой рождается новая ситуация, а также мышление тех, кто создает эту новую ситуацию, отражают все то, что в обществе считает­ся "естественным". Что именно полагается естественным, почти всегда являет­ся функцией культуры, притом мы обычно не сознаем, в чем являемся пленни­ками культуры. Те, кто создает ситуацию, всегда хотят сделать что-то новое, как правило, не понимая, что они вооружены категориями мышления, - и впос­ледствии будут ими же разоружены, - которые и создали те условия, которые они хотят изменить. Мы соглашаемся, что чем больше что-то меняется, тем более неизменным оно остается, но не потому, что люди хотят этого, и не из-за упрямства человеческой натуры, а главным образом потому, что если мы счи­таем порядок вещей "естественным", то нас нельзя переубедить, что может быть иначе.» [Sarason, 1972, J

Цель этой главы состоит в том, чтобы продемонстрировать сложность культу­ры и ее изменения на примере конкретной организации с конкретными проблема-ш. На практике желание изменить культуру исходит именно из необходимости решения организационных проблем. Вопрос изменения культуры встает только в ом случае, когда культурные представления мешают организации жить и рабо-ать. Мы рассмотрим случай крупного преобразования, проведенного в компании 4икгс целью решения великого множества накопившихся в ней проблем. Данный лучаЙ иллюстрирует многие из тех механизмов, что были представлены в главах 5 и 16, но также ставит фундаментальный вопрос о том, действительно ли имело 1есто реальное изменение культуры.

Ранее, описывая компанию Multi, я пытался показать, как связаны между со-ой определенные глубинные представления и как они все вместе в значительной iepe объясняют повседневное поведение организации. Здесь же я хочу показать, ак процесс изменения вскрыл проблемы в культуре компании и что произошло с той культурой в результате произошедших в организации перемен.


По мере рассказа читателю станет понятен мой «клинический подход» к изу­чению культуры. Я представлю данные о Multi, а также, для сравнения, наблюде­ния в компании Action, чтобы на конкретных событиях показать, как разворачива­ется процесс изменения и какое участие в нем принимает консультант. Культуры как Action, так и Multi, нельзя назвать самоочевидными. Вернее будет сказать, что с помощью членов организации мне пришлось додумываться, почему показавши­еся мне несовместимыми события обретают смысл при рассмотрении с точки зре­ния культуры. Таким образом, далее я покажу, как пришел к некоторым выводам относительно культуры, о которых рассказывал в этой книге.

Представленная здесь информация, конечно, не может претендовать ни па ис­торическую, ни на этнографическую полноту. Она ограничена моим клиническим подходом, а потому тяготеет к моей цели общения с клиентом. Культура, однако, отличается вездесущностью, поэтому в любой ситуации просвечивают более глу­бокие представления культурной парадигмы. Менее очевидны структура и содер­жание разнообразных субкультур, хотя влияние некоторых из них на процесс из­менения оказалось весьма заметным.



Первый контакт и первое ежегодное собрание

Мое сотрудничество с компанией Multi началось в 1979 г. с крупной «образова­тельной интервенции» в ряды топ-менеджеров на их ежегодном собрании. Годом раньше д-р Питер Штерн, директор компании по развитию менеджмента, услы­шал мое выступление на открытом семинаре по проблеме развития карьеры и ка­рьерным ожиданиям (Schein, 1978, 1990а). Д-р Штерн предложил своему боссу, Ричарду Мейеру, председателю исполнительного комитета (группы, отвечающей за деятельность компании), заслушать мои материалы по карьерной динамике па собрании старших руководителей Multi.

Перед тем собранием Мейер ставил цель подкрепить работу над проблемами компании стимулированием активности всей группы, в первую очередь, в сфере лидерства и творчества. Он видел, что в будущем компанию ждет еще более тур­булентная экономическая, политическая п технологическая среда, что потребует совершенно новых реакций. Мейер принадлежал к одной из семе и-основателей компании; он проработал десять лет на американском дочернем предприятии Multi и понял, что более динамичная среда США стимулировала такой уровень творче­ства, которого явно не хватало в его родной стране. Обладая юридическим, а не техническим образованием, Мейер являл собой отличный пример маргинального лидера, который может находиться внутри культуры и при этом воспринимать ее достаточно объективно. Он специально приглашал на ежегодные собрания раз­личных лекторов со стороны, чтобы расширить восприятие своих высших руково­дителей. Мне предстояло в течение двух дней выступать на тему лидерства и твор­чества в контексте развития карьеры.

И тема творчества, и сам подход — лекция для всей группы — полностью соот­ветствовали представлениям Multi о том, что: (1) творчество в науке очень важно; (2) знания приобретаются в процессе научного познания и (3) знание расиростра-


нястся экспертами дидактическим образом. Для сравнения, трудно представить, чтобы руководство прагматичной компании Action выделило целых два дня на се­минар, состояний, в основном, из выступлений приглашенных ораторов. Соот­ветственно, старших менеджеров вряд ли могла заинтересовать тема творчества. Они посчитали бы ее слишком абстрактной и не имеющей никакого отношении к их работе.

Если в Action многое осуществлялось без предварительного планирования, то в МиШ планировалось все до мельчайших подробностей. После того, как Мей ер и Штерн приняли решение относительно темы выступления, я должен был встре­титься с Мсйсром, чтобы тог оценил мой стиль и манеру изложения материала. Он пригласил меня провести целы/! день у него дома, где познакомил со своей женой. Мы с ним понравились друг другу■ поэтому было решено, что я выступлю со своими лекциями на собрании 1979 г.

Несколько недель спустя в М1Т (Массачусстскнй технологический институт) меня навестил г-н Купи, чтобы обсудить детали. Как администратор семинара, Кунц отвечал за программу всех трех л л ей собрания, а также, как оказалось, дол­жен был подготовить меня к встрече с группой. Кунц был линейным менеджером, переведенным в сферу обучения высшего руководящего состава компании, и, в силу своего прошлого опыта, был знаком с ожиданиями старших линейных ме­неджеров. Еще за несколько месяцев до семинара мы провели с. ним много часов, выбирая материалы, примеры, которые должны были заинтересовать участников собрания, график выступления и т. и.

Тут я впервые своими глазами увидел, насколько скрупулезно менеджеры МиШ планируют каждую мелочь любого действия, за которое они отвечают. Было оче­видно, что компания готова уделить столько времени и энергии подготовке «иде­ального собрания», сколько на это может потребоваться. Б этом процессе прояви­лась не только преданность компании идее структурирования всех и вся, но и, как я теперь понимаю, вся фундаментальность представления о разделении сфер вли­яния менеджеров. Кунц отвечал за проведение собрания, хотя иерархически на­ходился на два уровня ниже его участников. Он сформировал наблюдательную группу, в которую вошли Мейер и несколько других членов исполнительного ко­митета, чтобы согласовать план семинара и вовлечь в него высшее руководство. Впрочем, нужно отметить, что группа наделила Купца достаточной свободой в выборе программы мероприятия. Таким образом, как в Action, так и в Multi, куль­тура начала проявлять себя при первых же контактах с организацией, хотя в то время я этого еще не знал.

В том ежегодном собрании участвовали: Мейер; босс Мсйсра, председатель Совета директоров; несколько членов совета в качестве гостей; исполнительный комитет из девяти человек в полном составе; все старшие функциональные ме­неджеры и менеджеры подразделений; а также, самое главное, менеджеры, ответ­ственные за деятельность компании в разных странах мира — всего сорок пять человек.

Хотя тогда я этого еще не знал, собрание выполняло важную интегрирующую и коммуникативную функцию, так как на протяжении трех дней обеспечивало то, чего не было в повседневной деятельности: высокий уровень открытого и горизон-


тального общения. Впрочем, оно отразило и иерархические связи тоже, поскольку процесс коммуникации между главами подразделений происходил хотя и откры­то, но иод внимательным наблюдением со стороны членов исполнительного ко­митета и Совета директоров. Кроме того, присутствовала явная склонность пола­гаться на мнение других и делиться своими идеями только тогда, когда об лом специально попросят. Собрание также послужило для руководителей возможнос­тью быстро донести важную идею до всей организации и, как мы впоследствии увидим, вовлечь компанию в управление кризисом, когда в том возникла необхо­димость.

Собрание того года проводилось на комфортабельном горном курорте и нклто-

чало в себя специальное развлекательное мероприятие, что должно было помочь расслабиться и поближе сойтись друге другом. Мои выступления были заплани­рованы на второй и третий день собрания. Кроме собственно речей, предполага­лись обсуждения с руководителями истории их карьер, чтобы помочь им опре­делить свои «карьерные устремления». Я рассказывал о творчестве в контексте инноваций, особенно инноваций в исполнении ролей, подчеркивай, что наука от­нюдь не является единственно возможной сферой приложения творческих уси­лий и что любой менеджер может стать новатором в своей сфере деятельности. Я попросил участников разбиться на пары, как им будет удобно. Председатель Совета директоров с энтузиазмом подключился к процессу и тем задал хорошее настроение для всего собрания.

Его энтузиазм проявился еще раз, когда на неформальном обеде, последовав­шим за развлекательным мероприятием третьего дня собрания, он с юмором рас­сказал о своих собственных карьерных устремлениях, зафиксировав тем самым сказанное вчера и еще раз показав, насколько менеджеры этой организации склон­ны прислушиваться к вышестоящим начальникам и применять научные знания

на практике.

Самые главные результаты того собрания были следующие.

1. Группа познакомилась с новыми взглядами и информацией о творчестве и инновациях. Особенно это касалось понимания того, что инновации проис­ходят в рамках самых разных функций и организационных ситуации и, что их не следует путать с процессом творческого поиска, которым занимаются ученые. Во многих менеджерах укоренилось представление о том. что твор­чество является уделом ученых, и мое выступление убедило их, что в здоро­вой организации обязательно должны присутствовать инновации при ис­полнении роли руководителя, причем во всех функциях. Это позволило назвать «творческими» очень многие сферы деятельности, которые ранее таковыми не считались, и, объединив повседневное решение проблем с воз­можностью инноваций, высвободило часть энергии. Это понимание не было бы столь важно, если бы не убежденность группы относительно науки и концентрации всего творческого процесса исключительно в научных под­разделениях. Позже я узнал, что Мейер давно хотел расширить точку зре­ния группы и заложить основы задуманных им перемен. 2. Группа позаимствовала кое-что новое из дискуссии о карьерных устремле­ниях, что подчеркнуло разнообразие карьерных возможностей и тех резуль-


татов, к которым люди стремятся в своих карьерах. В результате были раз­морожены некоторые монолитные идеи относительно карьеры и роли в ней научного происхождения. Смешной рассказ председателя Совета позволил в открытую говорить об индивидуальных различиях в карьерах, в частно­сти, потому, что сам он по образованию тоже был юристом, а не ученым. 3. Благодаря нескольким случаям незапланированного заранее общения груп­па познакомилась со мной и моим стилем отзывчивого технического консуль­танта. Например, мне было позволено присутствовать на встречах группы Кунда, когда обсуждались результаты каждого прошедшего дня. Там я узнал о ряде случаев, когда мои идеи использовались в планировании мероприя­тия. На этих встречах Мейер и другие члены исполнительного комитета сде­лали наблюдение, что участие в собрании технического консультанта ока­зывается очень полезным.

Во время неформальных встреч за едой и но вечерам моей спонтанной реакци­ей был выход из роли эксперта. Например, если меня спрашивали, как в других компаниях обстоят дела в сфере партисипативного управления, я, вместо ожидае­мого обобщения фактов, приводил примеры и говорил о разнообразии виденного. У меня было чувство, что этим я разочаровываю некоторых менеджеров, посколь­ку не соответствую стереотипу ученого, склонного обобщать состояние знаний в его области. С другой стороны, некоторым понравилась моя готовность погрузить­ся в проблемы Multi, и они приняли мое самоопределение как технического кон­сультанта, а не эксперта.

По окончании собрания, поставленные передо мной задачи, были выполнены, однако, вместе с этим появились и планы выделить в наиболее крупных сегментах компании функции по планированию карьеры и работы/ролен. В частности, Мей­ер и исполнительный комитет решили попросить всех старших менеджеров вы­полнить «упражнение по планированию работы/роли*, что предполагает переос­мысление собственной работы в контексте того, как она менялась и будет меняться в течение следующих пяти лет, а также анализа среды вокруг этой работы (Scheiti, 1978). Мейер также призвал менеджеров проводить «интервью по карьерным ус­тремлениям» в качестве «домашнего задания» перед ежегодным планированием процесса развития менеджмента и дал согласие на адаптацию оригинального воп­росника для этого интервью к конкретной группе. Меня попросили поработать в течение десяти-пятнадцати дней с группой развития менеджмента при штаб-квар­тире МиШ в качестве консультанта, чтобы помочь с внедрением того и другого. Моими клиентами должны были стать Мейер и Штерн, директор по развитию менеджмента (совершенствованию управления), а цель состояла в улучшении способности компании к инновациям во всех областях.

Первый год работы: знакомство с культурой

о течение года я посещал компанию несколько раз но два-три дня. За время этих визитов я познакомился с системой развития менеджмента, встретился с некото­рыми членами исполнительного комитета и постепенно занялся тем, что считал


своей самой главной работой: планированием следующего ежегодного собрания. С моей точки зрения, чтобы развить у компании новаторские способности, на со­брании необходимо было создать относительно более открытый климат. Моей целью было стать техническим консультантом для всего собрания, а не просто лектором, который должен поделиться своими знаниями в течение одного-двух

дней и исчезнуть.

Однако большинство менеджеров отнеслись к идее о моем «постоянном присут­ствии» довольно холодно. В Action я научился прямо противоположной вещи: пока не начнешь работу над реальными проблемами, группа будет считать тебя в боль­шей или меньшей степени бесполезным. Поначалу я думал, что реакция менедже­ров Multi объясняется просто их непониманием. И только после того, как меня несколько раз подряд не пригласили на рабочие совещания или ставили исключи­тельно в роль эксперта, или просиди заблаговременно планировать свои визиты, я понял, что имею дело с чем-то, что можно определить как «культурный аспект». Мнение менеджеров Multi относительно консультантов и их способа работы отра­жало их представления о том, что и как должны делать менеджеры вообще.

Например, несколько раз я замечал, что менеджеры, с которыми я встречался ранее, не обращают на меня внимания при встречах в холле или в столовой. Как я позже узнал, в компании считалось, что если человека видят с консультантом, значит, у него проблемы и ему нужна помощь — мление, которого менеджеры МиШ всеми силами старались избежать. Принять меня могли только в той роли, в какой я вписывался в модель МиШ, то есть в роли лектора и эксперта по менед­жменту в целом. Это важно, потому что со своей просьбой об участии в следую­щем ежегодном собрании в качестве технического консультанта я, сам того не желая, пошел вразрез с культурой компании. Однако Мейер был заинтригован, и его новаторский подход повлиял на остальных членов группы планирования

собрания.

Мы пришли к следующему компромиссу: я прочту несколько лекций на важ­ные для компании темы, отталкиваясь от увиденного мною, и тем самым обосную свое присутствие. Моя роль консультанта подтверждалась еше и тем, что мне как ученому предоставили возможность лучше познакомиться с деятельностью выс­шего руководства компании, чтобы в будущем я мог принести ей большую пользу. Мейер и его коллеги отчетливо представляли себе, что необходимо преподнести всей группе, и были готовы к появлению постороннего человека в роли консуль­танта, который будет способствовать этому процессу. Я понял, что они хотят раз­морозить группу, чтобы сделать ее более восприимчивой к идее о кризисе, кото­рая должна была прозвучать на собрании. Посторонний человек с новыми идеями в этой ситуации рассматривался одновременно как помощник для обратной связи с группой и как эксперт по предстоящему процессу изменений.

Был приглашен еше один посторонний человек, профессор политики и страте­гии, который, помимо всего прочего, входил в состав совета директоров МиШ. Наше присутствие на собрании было связано с решением Мейера посвятить его крупному пересмотру деятельности компании по подразделениям. Предполага­лось, что такой анализ выявит потребность в изменениях и тем самым поможет остановить падение прибыльности компании — очевидный факт, который, одна-


со, не был осознан или принят. Планировалось также представить программу из­менений, названую «проектом смены курса».

Данная проблема развивалась в компании на протяжении нескольких лет, по сризисом не именовалась и тем более не стояла на повестке дня у общего собрания :тарших менеджеров. Подразделения компании но выпуску ее основных товаров >ыли главными центрами прибыли, но, как уже было отмечено, пс слишком часто )бщались друг с другом, хотя их многочисленные штаб-квартиры находились в •дном городе. Они знали о своих ситуациях, но, казалось, не осознавали, какое? !лия!гие снижение прибыли оказывает на компанию в целом. Картину целиком шдел только исполнительный комитет.

В возникновении такой ситуации нет ничего удивительного. Поскольку гори-юнтальпые коммуникации в компании не практиковались, руководитель убыточ-гого подразделения мог думать, что его убытки компенсируются чужими прибыля­ми и что вскоре все наладится. Культура стимулировала менеджеров беспокоиться только за свой кусочек организации и никоим образом не интересоваться общекор-юративной перспективой. Хотя из общения с центром подразделения должны были /ловить мысль о плохой ситуации в компании в целом, ни одно из них не отнеслось с ней достаточно серьезно. Вот поэтому основную часть собрания решено было по­пятить внушению мысли о наличии проблемы корпоративного масштаба и оказа-1ию помощи менеджерам в том, чтобы на собраниях малых групп принять суше-лтювание проблемы и разобраться в ней.

Поставив перед собой такие цели, группа планирования решила прибегнуть к лоси помощи в составлении плана собрания и подбору лекций по инициированию i управлению проектами осуществления различных изменений. Другими слова­ми, экономическая и рыночная среда создавала финансовый кризис, руководство эешило, что пришло время в нем разобраться, а консультации стали одной из со-:тавляюших смены курса.

Второе ежегодное собрание: размораживание организации

Первая часть второго ежегодного собрания, на котором я присутствовал, была тосвящена презентации финансовой информации но подразделениям с последу-ощим обсуждением в малых группах и выработкой предложений по исправлению ситуации. Дело усложнялось тем, что некоторые подразделения, а точнее, те, ко­торые работали на зрелых рынках, несли убытки и нуждались в полной реструк­туризации, а другие росли и приносили немалую прибыль. Менеджеры проблем-гых подразделений находились в растерянности, говорили извиняющимся тоном, •го были полны уверенности, что смогут исправить ситуацию, тогда как другие в тстных беседах сообщали, что убыточные отделения не в состоянии достичь по­давленных перед ними целей, не заинтересованы в преобразованиях и смогут произвести лишь незначительные изменения.

Управляющие прибыльными подразделениями хвастались своими успехами, требыпали в самодовольном состоянии и интересовались, когда же высшее руко-


водство решится сделать что-то с «бездельниками», которые не только тонут сами, но и топят остальных. Однако многие представители убыточных подразделений ц высшего руководства в неофициальных разговорах утверждали, что даже При* быльные отделения, хотя и выглядят лучше на фоне остальных, до уровня конку­рентов на своих промышленных рынках не дотягивают. Очевидно, что проблему должны были решать наверху.

В процессе презентации и анализа деятельности подразделений стало очевид­ным еще одно культурное представление. Компания много лет подряд диверси­фицировала свою деятельность и пыталась выйти на рынок потребительских товаров, для чего не так давно приобрела в Соединенных Штатах фирму, выпус­кающую освежители, дезодоранты и моющие средства. Я сидел рядом с химиком, членом исполнительного комитета, когда на экране показали образец рекламного объявления этого подразделения, рассчитанного на конечных потребителей. Мои сосед явно расстроился низким уровнем исполнения этого обращения и взволно­ванно прошептал мне на ухо: «Эти вещи даже не похожи на продукцию; непонят­но, что с ними делать*. Он имел в виду, что товар должен представлять собой не­что полезное, вроде лекарства от болезни или увеличивающего урожай пестицида. Как я впоследствии узнал, менеджеры компании очень гордились важными и по­лезными товарами, постоянными источниками успеха. Продажа чего-либо исклю­чительно ради денег не соответствовала их культурным представлениям о харак­тере бизнеса, поэтому им было нелегко работать с организацией, все процессы которой ориентированы преимущественно па маркетинг. Не удивительно, что б 198? г. это подразделение, хотя и приносившее прибыль, было продано.

Менеджеры из зарубежных дочерних компаний признавали наличие проблем с взаимодействием, но на самом деле их больше всего расстраивал тот факт, что центральная организация, осуществляющая функции исследований и разработок, финансового учета и контроля, подбора персонала и производства, достигла не­имоверно больших размеров. Эти менеджеры настаивали на уменьшении числен­ности функционального персонала штаб-квартиры, так как это выливается в лиш­ние накладные расходы и активное вторжение в управление делами филиалов. Высокая степень централизации исследований, производства и финансового кон­троля имела смысл, когда компания была молодой и маленькой, но теперь она выросла и превратилась в транснационалыгую корпорацию, а ее бывшие сбыто­вые отделения постепенно стали крупными автономными компаниями, самостоя­тельно выполняющими все функции.

Ответственные за отдельные страны менеджеры хотели иметь свой штат ра­ботников, однако это вызвало бы конфликт со служащими корпоративной .штаб-квартиры, которые предпочли бы общаться с руководством своих подразделений напрямую, без посредников. Ввиду иерархической структуры организации штаб-квартира запрашивала у регионов огромные объемы информации и часто отправ­ляла своих людей «на места». В центре чувствовали, что глобальная ответствен­ность обязывает всегда быть в курсе всего происходящего. Из-за неразвитости горизонтальных связей функциональные отделы не сознавали, что их постоянны6 запросы и визиты зачастую парализуют локальные операции: все время уходит на ответы, беготню вокруг гостей, получение разрешений на любое действие и т. Д.


Когда встал вопрос о структуре затрат компании, зарубежным подразделени­ям было предложено снижать издержки, в то время как организации при штаб-квартире оставались довольными и счастливыми. Менеджеров стран беспокоил вопрос: считает ли высшее руководство комкании уменьшение прибыли достаточ­но серьезным, чтобы начать снижать численность центральных отделов? Если нет, тогда это всего лишь превентивная мера, а не настоящий кризис.

К копну первого дня собрания участникам были представлены финансовые данные (достаточно противоречивые по своему характеру), и далее предстояло их обсуждение в небольших группах. Однако, как показало общение с членами групп, у них не оказалось ни понимания, ни принятия проблемы. Беспокойство или чув­ство вины были однозначно малы. Группа планирования в срочном порядке про­вела собрание и решила, что другой консультант мог бы помочь участникам осоз­нать всю серьезность ситуации, если бы пообщался с ними в стиле традиционной гарвардской дискуссии и подвел к неизбежному выводу о существовании кризи­са. Что и было с успехом проведено на второй день собрания: консультант реши­тельно сказал, что если не будут предприняты изменения, то в долгосрочной пер­спективе компания приносить прибыль не сможет. Результатом было подлинное ощущение паники и депрессии. Впервые идея была принята открыто и всеми, что и требовалось для представления проекта смены курса.

Почему сработал такой подход? У меня возникло ощущение, что в культуре, где старшие менеджеры являются для младших символическими родителями, им трудно сказать «детям», что, если они не адаптируются, семья может развалиться. Детям же проще всего было вишпъ друг друга и родителей, коллективно избегая чувства ответственности. В МиШ почти вошло в традицию, что, в случае чего, стар­шие менеджеры (родители) обо всем позаботятся. Тревога в связи с необходимос­тью решения «семейной проблемы» была слишком велика, поэтому естественной реакцией на нее было отрицание.

Сторонний консультант в такой ситуации мог преподнести ту же самую инфор­мацию как проблему семьи в целом. Он мог позволить себе намного большую от­кровенность и конфронтацию, чем менеджеры компании допускали в разговорах между собой, и одновременно с этим напомнить, что проблема в равной степени касается всех членов организации: и исполнительного комитета, олицетворявшего гобой родителей, и «детей». Осознание этого факта не способствовало уменьшению паники, однако, вывело ее на поверхность, так как дальше отрицать очевидное стало невозможно. Группа получила противоречащую информацию и забеспокоилась, но гще не ощущала себя в психологической безопасности и, как следствие, чувствова-ia себя парализованной.

Таким образом, нужно было решить, что делать с возникшей паникой и обеску­раженностью. Как мы могли обеспечить достаточную психологическую безопас-гюсть, чтобы группа смогла по-новому отнестись к ситуации, почувствовать в себе :илы сделать что-то конструктивное? Второй консультант и я много думали над )ти.ч вопросом и пришли к мнению, что сейчас самое время прочесть несколько ккций на тему сопротивления переменам и способам борьбы с ними. Поскольку )н изначально занял конфронтапионную позицию, выступать в поддерживающем гоне предстоя;| о мне.


Я наспех собрал свои записки, подготовил слайды и уже следующим утром читал лекции о том: (1) почему здоровые организации должны уметь меняться;

(2) почему отдельные люди и группы оказывают сопротивление переменам;

(3) как анализировать силы, способствующие и мешающие изменениям и (4) как определять действенные цели изменения на ближайший год. Последнюю тему я рассматривал в контексте проекта смены курса, с графиками, оценками результа­тов и распределением обязанностей. Особое внимание я уделил центральному мо­менту всех проектов изменения: к самому периоду преобразования следует отно­ситься как к стадии, требующей управления, для чего на переходный период назначаются специальные менеджеры (Beckhard and Harris, 1987).

Лекции произвели желаемый эффект —- показали участникам собрания путь позитивного мышления, — поэтому, когда им вновь было предложено разбиться на небольшие группы и определить приоритетные вопросы, они принялись за дело с ощущением реальности и оптимизмом. Общие результаты работы этих групп были весьма очевидны. Было указано, что убыточные подразделения должны под­вергнуться сокращению и реструктуризации, а прибыльные - стать более аффек­тивными по сравнению с конкурентами. При этом было четко указано, что ни одна из этих вещей не произойдет, если штаб-квартира не избавится от переизбытка своих работников и стиля лидерства в своих функциональных группах. Нельзя сказать, чтобы эти идеи были новы, однако, теперь они стали общими, люди пове­рили в них. Собрание закончилось тем, что высшее руководство сообщило о своем намерении заняться всеми поставленными вопросами и создать для этого ряд спе­циальных групп.

Создание параллельной структуры для разработки и реализации проекта смены курса

Менеджерам МиШ нельзя отказать в умении работать в группах. Мейер и его кол­леги по исполнительному комитету лишний раз доказали это, начав с создания руководящего комитета, в задачи которого входило разделение проекта смены курса на примерно тридцать управляемых задач. Руководящий комитет собирал­ся на протяжении нескольких дней после ежегодного собрания для обсуждения конкретных задач и разработки параллельной системы, которая займется их вы­полнением.

Для каждой задачи была создана своя управляющая группа, за деятельность которой отвечал один из членов исполнительного комитета. Чтобы не заставлять некоторых старших менеджеров заниматься сокращением и реорганизацией под­разделений, за которые они ранее отвечали, задания были распределены так, что­бы избежать конфликта интересов и обеспечить свежий подход к проблемам каж­дого подразделения.

Вдобавок к каждой специальной группе был прикреплен один из старших ме­неджеров, который должен был анализировать и критиковать предлагаемые ре­шения, чтобы они были разумными и тщательно продуманными. Руководящий комитет определил сроки и общие цели. Чтобы оптимально организовать свою работу, каждая команда могла воспользоваться услугами консультанта компании, и за такой помощью ко мне действительно обратилось несколько групп.


29U


Обо всем этом высшее руководство открыто сообщало в своих документах, на совещаниях и во время визитов в разные части компании в течение всего следую­щего года. Внимание уделялось не только самому процессу, но и его необходимо­сти, а также заинтересованности со стороны руководителей компании. Много го­ворилось о конкретном проекте по уменьшению штатного состава штаб-квартиры как минимум на одну треть - немалая задача, если учесть, что во многих случаях уволить предстояло друзей или родственников.

Данные структурные изменения в распределении работы были основными но­вациями руководящего комитета. То, как умело сформировались группы на еже­годном собрании и после него, показалось мне парадоксальным. Как может компа­ния с иерархической структурой и таким жестким разграничением индивидуальных полномочий столь эффективно внедрять групповую работу? Ответ заключался в том, что высшее руководство компании само было группой людей, долгое время работающих вместе и чувствовавших ответственность Друг перед другом. Культу­ра, в которой работала компания, представляла собой тот же парадокс: развитый индивидуализм, но в то же время сильное чувство общности и готовность решать проблемы сообща.

Данная приверженность групповой работе подтвердилась на одной из встреч, где я помогал двум молодым менеджерам программы подготовки руководителей среднего звена разрабатывать недельный тренировочный курс. Я предложил сде­лать одно упражнение на групповое выживание, однозначно демонстрирующее преимущество группового подхода к решению некоторых объективных проблем над индивидуальным. На это менеджеры сказали мне, что уже выполняли это уп­ражнение, но участники то и дело спрашивали, почему их заставляют терять вре­мя, так как они и без того знают о преимуществе групп.

Можно предположить, что работа в группах имела в МиШ такой вес потому, что являлась практически единственной формой горизонтальных коммуникаций. Когда специальная группа состоит из менеджеров двух подразделений, вместо щепетильности в отношениях и проблемы «потери липа», непременных атрибу­тов при обычном обращении друг к другу за помощью, мы получаем процесс по­очередного отчета обо всех эффективных и неэффективных шагах. Тот, кто в дан­ный момент слушает, может получать новые идеи и знания, даже не говоря другим о своей проблеме и не являясь объектом их выступлений. Групповые встречи, та­ким образом, никому не позволяют ударить в грязь лицом.

Компания сознавала и то обстоятельство, что группы помогают развивать за­интересованность в проектах несмотря даже на иерархическую систему их вне­дрения. Если вопрос обсуждался в группе, иерархия работает более гладко, как в японской системе, где сначала достигается консенсус, а потом оглашается реше­ние. Как ни крути, проект смены курса отталкивался от сильных сторон культуры компании и был направлен на пересмотр ее формальных процедур с целью устра­нения проблем в бизнесе, без откровенных культурных изменений.

Второй гол работы: работа над проектом смены курса

Во время визитов в МиШ после второго ежегодного собрания моя работа шла но трем основным направлениям. Во-первых, моими услугами могла пользоваться


любая группа или ее член, если необходимо было обсудить любой аспект работы, причем инициатива встречи исходила от них самих. Когда я узнавал что-то такое, что могло помочь всем остальным, я оформлял это в письменном виде и распрос­транял среди всех групп. Я консультировался с некоторыми менеджерами о том, как сделать, чтобы люди легче относились к преждевременной отставке, как по­мочь им принять это известие и сообщить его своим домашним, как научить руко­водителей мыслить категориями инновационной реструктуризации и т. д. Как уже упоминалось, я вскоре обнаружил, что мои записки с полезными рекомендациями так и оставались без внимания тех, кому они были адресованы. Так я впервые стол­кнулся с культурным представлением, что в МиШ информация не распространя­ется но горизонтали. Я также провел немало времени с членом исполнительного комитета, отвечавшим завесь проект, помогая ему выполнять свою роль и поддер­живать статус лидера в своей группе. Это был единственный член исполнитель­ного, комитета, который постоянно пользовался моими услугами технического консультанта. Кстати говоря, он был финансовым директором компании, а по об­разованию - юристом. Несколько менеджеров проекта просили помочь им в опре­делении своих ролей и интересовались моей реакцией на предложения, прежде чем сообщить их начальству.

Во-вторых, я познакомился с инструментарием развития менеджмента и сис­темы планирования и начат ряд встреч со Штерном на предмет их совершенство­вания. Приоритетной долгосрочной целью проекта смены курса было привлече­ние более талантливых и имеющих инновационный потенциал менеджеров. Вес знали, что в течение года Штерн уйдет на пенсию, а раз так, его преемнику мог понадобиться консультант, хорошо знакомый с компанией.

В-третьих, Мейср и группа планирования обратились ко мне с просьбой опре­делить существующие в компании культурные представления, проинтервьюиро­вать менеджеров по вопросам культуры и решить, способствует ли культура вы­полнению проекта или сдерживает его и каким образом. Идея этого исследования состояла в подготовке к выступлению о роли культуры на третьем ежегодном со­брании.

Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре

i

В прошлый раз я заявил, что к изменениям следует относиться как к стадии, тро-j бующен управления. Исходя из этого, третье ежегодное собрание представляло собой прекрасную возможность для анализа прогресса, выявления возникших за год проблем, рассказа об успехах и полезных новациях, об изменениях планов отдельных проектов и, самое главное, для оглашения новых ролевых отношении между членами исполнительного комитета, главами подразделений и менедже­рами, отвечающими за отдельные страны. Центр осознал, что слишком активно вмешивается в повседневную деятельность предприятий. Учитывая это обстоя­тельство, в процессе уменьшения и реструктуризации функций логично было определить роль штаб-квартиры как более стратегическую, а все текущее управ­ление переложить на подразделения. Реальные предпосылки к этому уже суще-





ствовали, так как менеджеры стран к этому моменту были готовы и хотели при-пять па себя дополнительные обязанности, а исполнительный комитет понял всю важность своей стратегической роли.

Па мероприятии открытия я должен был выступить с рассказом о прогрессе про­екта смены курса, отталкиваясь от интервью с менеджерами и их мнений о проекте. Лекция должна была напомнить участникам о теории изменении, на конкретных примерах подкрепить их индивидуальный опыт и дать ответы па существующие вопросы, показать, как инновационные менеджеры справляются со сдерживающи­ми силами, и представить для анализа концепцию корпоративной культуры. На ос­нове своих наблюдений и систематических интервью я должен был также расска­зать о важнейших представлениях действующей культуры МиШ.

Реакция на выступление заставила меня сделать один важный вывод. Мно­гие участники отметили, что я изложил ситуацию более или менее четко, но были определенно недовольны, что я, человек посторонний, публично рассказал об от­дельных элементах их культуры. Некоторые настаивали, что я допустил ошибки и неправильно истолковал ситуацию, в результате чего один или два члена ис­полнительного комитета решили даже, что проку от меня как от консультанта мало. В процессе обсуждения ситуации с культурой компании участники собра­ния разделились на два лагеря. Часть менеджеров поддержала меня, другие, на­оборот, дистанцировались еще больше. Я понял, что если нет необходимости намеренно устраивать подобный раскол, лучше позволить группе самой дешиф­ровать свою культуру, нежели излагать с трибуны свое мнение о ней.

Следом за общим обсуждением культуры и произошедших изменений каждая из специальных групп должна была дать краткий обзор своей ситуации, а затем обсудить ее между собой и сделать предложения. Финальная и, с точки зрения группы планирования, самая сложная часть собрания была посвящена тому, как сообщить участникам о новых ролях исполнительного комитета, глав подразделе­ний и менеджеров стран. Члены исполнительного комитета небыли уверены, что их планы по усилению стратегической роли штаб-квартиры и передаче оператив­ного управления подразделениям будут поняты и приняты.

В связи с этим мы решили действовать поэтапно: (1) формальное объявление о новых ролях; (2) я читаю короткую лекцию о новой структуре ролей, подчеркивая системное значение сетей связи и необходимость пересмотра роли каждого ме­неджера в коммуникациях снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали; (3) финан­совый директор выступает с яркой, эмоциональной речью о влиянии нового уст­ройства компании на ее направленность в будущее. Собрание закончилось на высокой ноте: чувстве реальности достигнутых за прошедший год успехов, зачат­ки которых уже видны, и улучшений, которые должна принести новая роль ис­полнительного комитета.

Тот факт, что головная организация начала увольнять людей и отказалась от части своих наиболее докучливых функций, ясно дал понять, что высшее руко­водство серьезно относится к своей роли в проекте смены курса и готово идти на столь болезненные меры, как досрочная отправка работников в отставку. Уволь­нение людей нарушило непреложный принцип, что работнику гарантирована ка­рьера в компании, однако сугубо индивидуальный подход и щедрая финансовая


компенсация подкрепили другое базовое представление: компания очень заботит­ся о своих людях и ни при каких условиях не причинит им вреда.

Третий год работы: оценка проекта смены курса

Основная часть моих регулярных визитов в МиЫ после третьей» собрания была посвящена работе с Джоном Лайонсом, новым директором по развитию менедж­мента (или по совершенствованию управления). В процессе реорганизации штаб-квартиры Штерна попросили уйти в отставку. Я продолжал встречаться с члена­ми исполнительного комитета по вопросам переориентации компании, однако, главная моя работа состояла в том, чтобы помочь Лайонсу определиться ее» своей повой ролью в поисках путей улучшения всего процесса работы. При отправке на пенсию д-ру Штерну, помимо всего прочего, было предложено стать консультан­том компании, но при условии, что он вместе со мной разработает и осуществит исследовательский проект.

Мы предложили изучить карьеры двухсот ведущих менеджеров компании с целью определения ключевых факторов успеха и проблем. Проект был одобрен исполнительным комитетом с условием, что я буду участвовать в роли техничес­кого наблюдателя. Это еще раз напомнило мне, что доверие ко мне как к консуль­танту основано, по большей части, на моей научной репутации и что научная обо­снованность является в компании конечным критерием принятия всех решений. Исследование включало в себя детальное воспроизведение карьер и выявило уди­вительный факт: большинство менеджеров практически не подвергались переме­щениям между разными регионами, функциональными подразделениями.

Штерн представил эти и другие результаты исполнительному комитету, и это положило начало крупной дискуссии о том, как следует растить будущих дирек­торов. Комитет согласился с тем, что следует сместить географическую ротацию и движение работников между подразделениями и штаб-квартирой на ранние эта­пы карьеры, однако, вопрос перемещения между функциональными подразделе­ниями так и остался открытым. Члены комитета были единодушны в том, что ран­няя ротация полезнее и что происходить она будет только в том случае, если в организации приживется идея важности развития карьеры.

За данным решением последовало включение в состав семинаров, периоди­чески проводимых для пятисот ведущих менеджеров компании, полудневной сессии по развитию менеджмента. Новой политике ранней ротации был дан зе­леный свет, а для ее обоснования использовались данные из нашего проекта. Как только старшее руководство согласилось с политикой, началось ее внедрение по всей организации. Для большей эффективности идею на семинарах преподноси­ли члены исполнительного комитета, однако, внедрение было оставлено на ус­мотрение подразделений.

В этот год Мейер из-за проблем со здоровьем ушел с поста председателя ис­полнительного комитета — возникла потенциальная проблема преемника. Одна­ко исполнительный комитет предвидел это, так что кандидатуры нового предсе­дателя и его заместителя уже были наготове. Новым председателем оказался


ученый, а его заместителем стал финансовый директор, продемонстрировавший во время внедрения проекта смены курса великолепные навыки лидера. Оба оли­цетворяли собой научные и технические представления, лежавшие в основе успе­ха Multi, как бы говоря своим видом: «Мы претерпеваем серьезные изменения, по культура у нас остается та же, что и раньше».

К концу третьего года финансовые результаты намного улучшились; процесс реструктуризации убыточных подразделений шел очень быстрыми темпами. Каж­дое отделение компании привыкло к раннему увольнению людей на пенсию: кро­ме того, поскольку часть ненужных в одном подразделении работников переводи­лась в другие, возникла кооперация. Первоначальная реакция была негативной, и я слышал от многих менеджеров, что даже их лучших людей не принимают в дру­гие подразделения; но это отношение понемногу исчезло, так как представление «мы не выбрасываем людей на улицу, пока не сделаем все, чтобы найти им рабо­ту», в конце концов, взяло верх над провинциальностью подразделений. Слиш­ком преданных старой стратегии управления менеджеров убыточных подразделе­ний постепенно заменили руководителями с более инновационным подходом к работе. Один из менеджеров подразделения, нуждавшегося в полной реорганиза­ции и пересмотре всей товарной линии, добился таких успехов, что был назначен в исполнительный комитет и сегодня является его председателем.

Поскольку проект смены курса выполнил свое предназначение, в конце тре­тьего года было официально объявлено о его окончании. У исполнительного ко­митета еще оставалось немало проектов изменений, поэтому меня попросили быть «на связи», чтобы в случае необходимости помочь линейным менеджерам. Новый глава одного из ранее убыточных подразделений, к примеру, обратился с просьбой помочь вернуть боевой дух работников, упавший после массового сокращенчя ц перевода их коллег на новые рабочие места. Он чувствовал, что на коллектив да­вят страх и апатия, и это мешает движению вперед. Как истинный менеджер Mirfii, он сперва попытался разрешить проблему самостоятельно, заказав обучающую программу, но успехом она не увенчалась. Тогда он попросил о встрече со мной для поиска альтернативных решений. Зная культуру Multi и лояльность этого ру­ководителя, было очевидно, что программа должна создаваться силами самой ком­пании с помощью корпоративных психологов, которые смогут согласовать ее с корпоративной культурой. О таком варианте он не задумывался, хотя и знал о существовании психологов и даже симпатизировал некоторым из них. Я оказался посредником между двумя частями организации, которые вполне могли бы кон­тактировать друг с другом напрямую. Они последовали моему совету, и на следу­ющий год в компании была разработана эффективная тренинговая программа.

В течение последних двух лет моя работа в Multi постепенно сворачивалась. Глава проекта по сокращению штаб-квартиры впоследствии стал председателем совета директоров, а бывший глава подразделения, нуждавшегося в наибольшей реформе, занял пост председателя исполнительного комитета. Талант обоих про­явился в том, как они справились со своими проектами. Все изменения были про­ведены без привлечения в компанию людей со стороны. Я продолжил работу с Лайонсом по вопросам совершенствования управления и помог ему с внедрением нескольких программ. Я также работал с американской дочерней компанией Multi


над проектами, где мое знание культуры рассматривалось как необходимое пре­имущество. Тем не менее, представление о том, что к услугам консультанта при­бегают только в случае серьезных проблем, осталось. С 1988 г. мои контакты с Multi прекратились.

Резюме и выводы

Исходя из того, что я видел и слышал, могу сказать, что компания Multi пережила крупный организационный кризис, затронувший многие элементы се культуры. Приведу конкретные факты.

1. Рост убытков был решительно прекращен; компания начала получать при­быль.

2. Два убыточных до того момента подразделения реструктуризировались: кардинально сократилось число товаров, помехи производству и числен­ность персонала, реорганизовались производство и маркетинг, придя в со­ответствие с рыночными и экономическими реалиями. Одно из этих под­разделений слыло бездельником, но в результате усилий динамичного менеджера теперь считается героем всей компании.

3. Функции корпоративной штаб-квартиры сократились на 30-40%, подраз­деления в других странах и на родине получили больше прав и свобод.

4. Фуi некий подразделений также подверглись пересмотру: их роль была измене­на в соответствии с новыми стратегическими приоритетами штаб-кнартиры.

5. Прибыльные подразделения провели глубокую переоценку своего положе­ния и внедрили программы повышения конкурентоспособности в своих от­раслях, особенно это касалось фармацевтического подразделения.

6. Члены исполнительного комитета реструктурировали свои подведомствен­ные сферы, так что теперь каждое подразделение, страна и функция имеют одного линейного менеджера, в задачи которого входит, в первую очередь, выработка стратегии. При старой системе все эти организационные едини­цы подчинялись всему исполнительному комитету.

7. Произо шла успеш пая смена влаелч i: новый 11 редседатсл ь исполни тель но го комитета и его заместитель были положительно восприняты старшим ру­ководством, и в последующие годы были переведены на еще более высокие должности.

8. Затри года изменен ий мн огне слабые ме1 ге джеры был и досро чпо от п р авл е -ны на пенсию, что позволило укомплектовать ключевые должности более динамичными и эффективными руководителями.

9. Старшие менеджеры приобрели знания о конструктивных и деструктивных элементах культуры своей организации.

10. Oprai газация подвер гла пе реоценке и отказалась от одного из основ ны х кул ь-турных представлений о стабильности карьеры, особенно в штаб-квартире. Одновременно с этим получило подтверждение другое важное представле­ние об индивидуальном и гуманном подходе к людям.


29S





11. Идея развития карьеры менеджера подверглась пересмотру и стала вклю­чать обязательную ротацию между географическими регионами и работу в штаб-квартире.

12. Так как приобретенная компания по производству потребительских това­ров не соответствовала целям компании, решение о целесообразности ее приобретения было пересмотрено, и в итоге было принято решение продать фирму. Одновременно была выработана четкая корпоративная политика и отношении приобретений, требовавшая рассматривать в качестве потенци­альных кандидатов только те фирмы, которые имеют знакомые для Multi технологии.

Большинство менеджеров Multi готовы без малейших колебаний признать, что они прошли через коренные изменения, и что многие их представления о мире вообще и о компании, в част]гости, изменились. Но если присмотреться внима­тельнее, культурная парадигма компании осталась старой. В МиШ по-прежнему существует пристрастие к научным знаниям; иерархическая организация, хотя и с переопределенными ролями, сильна, как никогда; представление о том, что лучше всего менеджеры работают без посторонней помощи, никуда не делось; горизон­тальные же коммуникации, по большей части, все так же считаются ненужными. К примеру, до сих пор не учреждено регулярное собрание глав подразделений. кроме разве что ежегодного собрания, где они встречаются не только друг с дру­гом, но и со всеми остальными руководителями, также нет и функциональных со­вещаний представителей из разных стран или подразделений.

Предлагались разные проекты, - например, попробовать брать на работу боль­ше менеджеров с дипломом MB А} проводить всемирные собрания по функциям, скажем, встречи координаторов но развитию .менеджмента из основных стран, -однако, чувствуется, что культура относится к ним хотя и терпимо, но без энтузи­азма. В один из моих визитов Лайонс устроил мне встречу с пятью менеджерами MB А, нанятыми разными подразделениями МиШ, чтобы проверить их реакцию па разные ситуации. Мы провели продуктивную и конструктивную встречу. Неделю спустя начальники этих менеджеров критиковали Лайонса за то, что он вторгся в сферы их полномочий, так как разрешения на участие в такой встрече у этих пред­ставителей подразделений не было.

Я говорю обо всем этом потому, что когда мы начинали проект смены курса, речь шла именно об изменении культуры. Когда изменение называют культур­ным, это добавляет остроты происходящему и может иметь некоторую мотиванн-онную ценность, несмотря даже на некорректность такого названия. В то же вре­мя это концентрирует внимание людей на культуре, чтобы они могли определить, как накладываемые сю ограничения, так и преимущества. Здесь будет уместно заметить, что значительное изменение деятельности организации может произой­ти и без смены се основной культурной парадигмы. Фактически, некоторые пред­ставления могут измениться только пол действием еще более сильных и глубоких принципов. Так, отдельные части культуры способствовали многим переменам в

1 Master of Business Administration — специалист в области управления бизнесом, управ­ленец-профессионал. — Прим. науч. ред.


других ее частях. Нечто подобное отмечают в своем исследовании существенных изменений в крупных корпорациях Дональдсоп и Ларш (Donaldson and borsch, 1983). Базовые, глубокие представления менеджмента не изменились, но исполь­зовались в качестве подпитки для других перемен, необходимых для повышения адаптивности и эффективности организаций.

Отсюда можно сделать следующий вывод. Многие представления, связанные с миссией, целями, средствами, системами оценки, ролями и отношениями, могут казаться поверхностными, с точки зрения общей культурной парадигмы, но быть очень важными для повседневного функционирования организации. Представле­ние о том, что функциональные группы из штаб-квартиры обязаны контролиро­вать все происходящее в компании, было не самым глубоким в культуре Multi. но оно оказывало огромное влияние на деятельность и моральное состояние менед­жеров зарубежных филиалов. Изменение этих поверхностных принципов было крайне важно для эффективной адаптации Multi. Более глубокие представления могут управлять процессом изменения, но сами при этом и не меняться.

Нужно отметить, что глубокие представления не обязательно должны быть функциональными. Вера Multi в науку все так же выражается в преданности уче­ным, особенно тем, которые помогли компании добиться успеха. Один из таких людей был менеджером подразделения в одной стране, причем справлялся с этой ролью далеко не лучшим образом. В этой стране подготовили нового управляю­щего, но решение о его назначении откладывалось целых два года, чтобы ученый мог уйти на пенсию в положенный ему срок. Компания считала, что досрочное увольнение будет не только неудобно для него, но и подаст плохой пример всей организации.

Что же тогда изменило проект смены курса и почему? Многие работники ком­пании тоже задавали этот вопрос, чтобы попять причины успеха проведенного изменения. Мои наблюдения подсказывают, что успех обусловлен следующими действиями исполнительного комитета: (1) сформулирована четкая идея о необ­ходимости перемен; (2) полноценное участие в процессе изменения; (3) проведе­на сложнейшая работа но уменьшению численности персонала штаб-квартиры, а также власти функциональных групп и (А) все это не только вызвало заинтересо­ванность и чувство ответственности у нижестоящих групп, работающих с конк­ретными странами, но и дало понять, что оперативные проблемы будут и дальше решаться на нижних уровнях. И хотя горизонтальные коммуникации по-прежне­му минимальны, вертикальные каналы стали намного шире. Обмен финансовой информацией стал происходить намного активнее, к возникающим в процессе ра­боты над проектами предложениям начали прислушиваться, а те из них, которые были приняты, эффективно внедрялись в рамках существующей иерархии, благо­даря четким командам сверху.

Среди других причин успеха смены курса следует выделить разработку проек­та силами выделенного руководящего комитета, создавшего специальные группы с консультантами и проверяющими менеджерами, а также то обстоятельство, что проект имел четкие цели, сроки и достаточно времени, чтобы найти решение про­блемы, и учитывал заложенные в культуру Multi навыки. Организация отлично справлялась с разработкой групповых проектов и работой в группах.




Обучающиеся

культуры

иобучающиеся





Глава 18



edu 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная